Réflexions sur le développement et actualités du réseau

08/10/2018
Prospective métier : document de travail disponible

L'atelier de prospective sur les futurs des métiers du développement, organisé par le RAFOD en juin avec l'appui technique du CIEDEL et l'appui financier de la Région Auvergen-Rhône-Alpes, a rassemblé une vingtaine de participants sur 5 jours. Un document a été produit pour rassembler les productions et la méthode de cet atelier, qui est à la fois une base de travail et de renforcement.

 Télécharger le document de prospective

Comme dans la plupart des cas en prospective, le temps d'atelier (donc de rassemblement en présentiel) est un point de départ pour un travail complet qui peut durer jusqu'à 2 ans selon les cas. L'atelier de juin a servi aux participants à expérimenter la méthode et à déffricher ensemble le terrain, en posant un certain nombre de constats et d'hypothèses à étayer par la suite.

Le document produit regroupe à la fois le descriptif des principes, des enjeux et de la méthode de prospective adoptés pendant cet atelier, et les principales productions réalisées. Il intègre aussi un certain nombre de notes sur la démarche, qu'elles soient celles de la coordinatrice de l'atelier (Catherine Delhaye, CIEDEL), des participants, ou de Philippe Durance (expert en prospective, Cnam) qui était invité à réagir en fin d'atelier.

Le document est amené à évoluer, notamment dans sa partie production (partie 5). Un certain nombre de fiches (fiches acteurs...) sont encore à réaliser, et il est nécessaire de vérifier ou d'approfondir un certain nombre d'éléments et d'hypothèses pour pouvoir proposer des scénarios crédibles pour l'évolution à 35 ans des métiers du développement.

Les participants à l'atelier et autres membres du Réseau intéressés par la prospective seront invités à participer à la suite du travail de prospective, qui sera coordonnée par Parfait Randrianitovina (membre du Réseau) - possibilité d'annoncer son intérêt dès maintenant au RAFOD, gbelsoeur@rafod.org. Avec deux objectifs en ligne de mire : des retours d'expérience sur les travaux de prospective sur les territoires des participants ; et l'approfondissement du travail de prospective sur les futurs des métiers du développement.

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08/10/2018
La première communauté de pratiques (CoP) du Réseau fonctionnelle

Une cinquantaine de membres du Réseau s'est inscrite pour participer à une communauté de pratiques expérimentale sur les ODD, début septembre. Après avoir suivi un MOOC simultanément sur 4 semaines, plusieurs membres se sont réunis (à distance) pour évoquer la suite et commencer à travailler sur la thématique. La coordination de la CoP est assurée par Saïdou Hassane, membre situé au Burkina Faso.

Chaque membre de la CoP a été incité à suivre le MOOC de l’UVED Objectifs du Développement Durable, Ensemble relevons le défi (le dispositif pédagogique du MOOC n’est pas assuré par le Réseau des Praticiens ni par le RAFOD mais s’inscrit bien dans les objectifs de la CoP). Le MOOC devait donner du contenu et matière à réflexion aux membres pour :

  • Se donner une culture commune sur les ODD (enjeux, valeurs, fonctionnement...)
  • Échanger sur la place des ODD dans les pratiques actuelles et futures des membres

Pour permettre aux membres d’échanger entre pairs, un dispositif de communication a été mis progressivement en place, s’appuyant essentiellement sur les outils les plus utilisés par les membres à titre individuel, ou les plus simples :

  • Un groupe Whatsapp Cop ODD, qui doit faciliter des échanges rapides entre les membres, ou du débat (mis en place dès le début) ;
  • Une liste email, pour les échanges d'informations plus longues ou plus importantes (mise en place au bout de 10 jours) ;
  • Un email pour répondre aux problèmes techniques (10 jours) ;
  • Un portail en ligne accessible en continu qui permet de donner les informations pratiques, événements à venir, l’historique, et surtout de rassembler toutes les ressources et productions utiles à la CoP. Bref, le “bureau” de la CoP.

Une rencontre à distance pour faire un point et trouver comment l'on peut travailler ensemble

Le suivi du MOOC et la mise en place de ces outils n'était cependant qu'une première étape pour permettre à des membres de travailler ensemble. Pour se projeter sur la suite, une première rencontre en direct et à distance a été organisée par Saïdou et le RAFOD par Skype, avec quelques membres disponibles. Le groupe a ainsi pu faire connaissance, échanger de premières impressions sur la situation des ODD dans leurs pays respectifs et leur propre rapport à ces ODD.

Les participants ont aussi posé quelques hypothèses pour la suite, notamment pour pouvoir travailler sur la localisation des ODD au niveau des territoires. Si plusieurs participants étaient intéressés par une approche thématique sur quelques ODD (11 inégalités,16 paix, justice et institutions efficaces,17 partenariats pour la réalisation des ODD), c'est pour l'instant la piste d'un travail d'appui à une dynamique de localisation des ODD sur un territoire qui est en discussion. Des contacts avec des organisations ou des personnes ressources travaillant sur les ODD à l'extérieur du Réseau sont aussi en discussion.

De nouvelles rencontres devraient être proposées par la suite pour pouvoir affiner, faire avancer et partager la thématique de travail.

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05/10/2018
Focus acteur : Marie-Loup Fall-Guérin, directrice d'une structure d'appui aux professionnels du développement local

Marie-Loup Fall-Guérin a travaillé au RAFOD, pendant 17 ans, dont plusieurs années au poste de directrice. Un poste depuis lequel elle a pu suivre et contribuer à l’évolution du Réseau des Praticiens du Développement, avec un œil interne (elle a été formée au développement local au CIEDEL) et un œil externe (son activité n’est pas liée à un territoire). Ce focus acteur a été réalisé quelques jours avant que Marie-Loup ne quitte la direction du RAFOD et intègre de ce fait « à part entière » (c’est-à-dire avec la casquette d’acteur du développement) le Réseau des Praticiens du Développement.

Bonjour Marie-Loup. Peux-tu nous dire ce qui t’as amené au RAFOD, il y a 17 ans ?

Le RAFOD, qui était encore une jeune structure créée à l’initiative du CIEDEL[1], me connaissait bien car j’étais étudiante au CIEDEL de 1998 à 2000. A l’époque le RAFOD bénéficiait d’une possibilité de créer un emploi jeune, et il leur fallait trouver quelqu’un qui avait moins de 25 ans, ce qui était mon cas.

Je suis arrivée jeune dans la formation du CIEDEL, après avoir été formée au travail social communautaire au Sénégal, à l’École Nationale des Travailleurs Sociaux et Spécialisés. J’avais donc un Bac +3 et je voulais continuer mes études en France pour avoir un diplôme reconnu en France. Au centre de documentation de l’ambassade de France au Sénégal, j’ai trouvé la plaquette du CIEDEL et je me suis dit « c’est ça que je veux faire ».

J’ai postulé mais d’abord j’ai été refusée car je n’avais pas d’expérience professionnelle. J’ai insisté en disant que c’était la formation que je souhaitais faire car c’était la plus proche du travail social communautaire, un concept qui vient du Canada mais n’existe pas en France. Ils m’ont pris à l’essai, peut-être parce que je leur ai dit que sinon je devrais aller faire de la socio à la fac. Finalement je suis resté 20 ans...

Tu es donc « tombée dans le développement local » jeune. Pour toi c’est quoi le développement local ?

La phrase qui me semble la plus juste c’est « le Développement Local, c’est faire en sorte que le ciel ne nous tombe pas sur la tête ». Elle est d’ailleurs affichée sur le site du RAFOD. Plus concrètement, je pense que c’est s’organiser sur un espace donné, ce qui correspond en général à ce qu’on appelle un territoire, en essayant de prendre en compte toutes les parties prenantes pour que les choses fonctionnent bien et que les habitants s’y épanouissent.

Qu’est-ce qui t’as séduit dans cette vision/approche ? D’ailleurs c’est une vision ou une approche ?

J’estime que c’est les deux. Ce qui m’intéresse le plus c’est que le développement local a un côté concret, réel et réaliste. On peut rattacher directement la situation locale à des dynamiques collectives dont elle est en général le résultat. Ce sont ces collectifs (au sens large du terme) ou cette absence de collectifs qui ont la responsabilité de la situation. Dans une approche développement local, on ne peut pas dire « c’est la faute des autres, des entreprises, des politiques, des habitants... ». Le fait est que chacun est responsable de ce qui le concerne mais ça ne marche que si tout le monde est pris en compte. C’est ça qui m’a attiré et continue à me motiver dans le développement local.

J’aime aussi le côté généraliste : souvent les gens qui bossent dans le développement ont d’abord une approche disciplinaire ; moi je n’ai pas cette approche, mais plutôt une vision transversale.

Pourquoi travailler dans une structure d’appui et non pas dans une structure de terrain, une ONG ou une collectivité territoriale par exemple ?

En fait, je n’ai pas vraiment « choisi » de travailler dans une structure d’appui. Au départ c’est une opportunité, j’ai eu une proposition à peine sortie du CIEDEL. Ceci dit je n’ai pas choisi par hasard : quand j’étais étudiante au CIEDEL, je voyais le trio CIEDEL-RAFOD-RESACOOP comme une boite qui fonctionnait bien, mais je ne comprenais pas comment ça fonctionnait de l’intérieur. J’étais très intéressée pour travailler dans cette boite et voir, justement, quels mécanismes il y a avait à l’intérieur.

Une fois lancée, le premier poste que j’ai eu était très administratif. Il correspondait très peu à ma formation. Au bout de quelques temps je « m’ennuyais » un peu sur ce poste mais j’étais intéressée par la dynamique de l’équipe, les réflexions de fonds posées en interne sur le développement local... on en revient aux dynamiques collectives.

Et puis après je suis montée en responsabilité et j’ai eu la possibilité de mettre en place d’autres choses (monter des dispositifs de mobilité par exemple). Ca demandait beaucoup plus d’autonomie, de créativité. Et puis au départ de Gilbert GRAUGNARD j’ai eu le poste de direction, donc j’ai toujours évolué.

Mais je n’ai pas le sentiment d’avoir travaillé directement « dans » le développement local.

Ce n’est pas paradoxal pour la directrice du RAFOD ?

Je vais essayer d’être plus claire : je travaille dans le secteur du développement local mais je n’ai pas de mission de terrain, je ne travaille pas sur un territoire donné. Donc je ne me sens pas directement compétente sur le développement local – ce qui n’empêche pas que je m’intéresse à toutes ces thématiques et que ça me permet de garder plus de recul, ce qui est parfois utile.

C’est sans doute paradoxal et cela me fait parfois défaut de ne pas avoir meilleure connaissance de ce qui se passe sur les territoires. C’était peut-être l’un des points faibles de ce poste. C’est via les échanges avec les collègues ou les membres du Réseau que j’avais une idée de ce qui se passait.

L’une des missions que s’est donné le RAFOD est de « renouveler les modèles et approches du développement ». Comment tu as organisé le RAFOD pour cela ?

Il y a 17 ans, le RAFOD c’était d’abord de la gestion de bourse. Petit à petit à partir de mon arrivée, on a commencé à travailler avec le Réseau, en dépassant le petit bulletin papier bi-annuel pour organiser des ateliers notamment.

A partir de 2013, il y a eu une réflexion importante sur le Projet du RAFOD. On a décidé dans cette réflexion de remettre le Réseau au centre de la mission du RAFOD. C’était l’un des moyens qui semblait efficient pour travailler sur le renouvellement des modèles et des pratiques. Pourquoi voulait-on faire cela ?

On fait tous le constat que les modèles de développement ne sont pas aussi efficaces qu’on le voudrait ; pour autant on n’a pas de solution miracle, on tâtonne.  En gros on a considéré que tâtonner c’était bien, mais que ça devait se faire dans le cadre des pratiques.

Pour les modèles, j’estime que c’est en réfléchissant avec les acteurs qu’on peut identifier les modèles et les enjeux, à partir des réalités vécues. Pour les pratiques c’est évident, parce ce sont les professionnels des territoires qui vont les mettre en place, donc il faut qu’ils contribuent à les réfléchir et porter les nouvelles pratiques.

Après, par rapport à cet objectif ambitieux, je pense qu’il faut être vigilant : est-ce que notre action quotidienne sert notre ambition réelle ? Le Réseau peut en juger plus objectivement que moi. C’est difficile pour tout le monde de réfléchir et prendre du recul quand on a le « nez dans le guidon ». De mon point de vue, on a plus participé au renouvellement de pratiques que de modèle. Les modèles, on les aborde vraiment dans In’Co qui, quelque part, est l’aboutissement de toute cette progression.

Pourquoi In’Co est arrivé à ce moment justement ?

C’est la logique chronologique de l’activité que j’ai pu avoir avec le Réseau. En 2016, le RAFOD on a perdu des financements. On s’est dit « qu’est-ce qu’on fait avec le réseau » ? Du coup, on a fait un état des lieux et c’est en grande partie à partir de cet état des lieux et des réflexions qu’on a pu avoir en équipe ou avec quelques membres qu’on a construit In’Co et la vision qui va avec.

Pour être le plus honnête possible, je dirais que la question des Transitions n’est pas venue du Réseau sous cette forme. Mais le Réseau avait mentionné qu’il avait besoin d’être renforcé sur l’accompagnement des dynamiques de changement et d’être alimenté sur les grands enjeux du développement. Je pense que le programme In’Co va complètement dans ce sens.

Quelles qualités il faut avoir pour être directrice du RAFOD pendant 17 ans ?

C’est difficile comme question. Une autre personne aurait peut-être mis d’autres qualités dans ce poste. Je pense qu’il faut être autonome, toucher à tout, être capable de s’adapter aux opportunités. Ma créativité m’a servi parce que ce que j’ai mis en place, je ne l’ai jamais appris en tant que tel. J’ai toujours cultivé ce côté un peu décalé.

La question de la relation personnelle est aussi très importante pour moi dans ce poste, notamment avec les membres du réseau. Il faut être attentif à chacun des membres mais aussi au collectif. Il faut pouvoir déclencher l’envie de travailler ensemble donc l’enthousiasme, l’implication sont aussi importants.

Je pense qu’il faut avoir aussi un peu de vision sur les enjeux du développement, donc être curieux, écouter ce que nous remontent les membres et ce qui se dit au CIEDEL ou ailleurs. Enfin, il faudrait de la rigueur sur certains aspects ; ce n’est pas ma première qualité, mais je ne travaille pas seule donc ça va.

En 17 ans, ton travail a dû changer et l’environnement aussi : qu’est-ce qui a évolué ?

Les modalités de financement du développement ont énormément évolué. L’accès au financement me semblait plus facile il y a 17 ans.  Il n’y a quasiment plus de dispositifs de bourses institutionnels, on voit qu’on doit accompagner des personnes qui financent elles-mêmes la formation ou qui le font par des dispositifs de financement plus privés que l’on ne voit pas forcément.

J’ai aussi l’impression qu’il y a des choses qui bougent en Afrique : l’accès à l’info, des avancées sur les questions d’accès aux droits fondamentaux, aux besoins de base. Il y a sans doute aussi des innovations, des choses qu’on ne voit pas, par exemple au niveau des financements. Et certainement aussi des points plus sombre… je pense notamment à la corruption. Ce n’est pas forcément facile pour moi de répondre, aussi du fait de mon éloignement du terrain.

Côté enjeux, la question des transitions et notamment les enjeux environnementaux sont devenus prépondérants aujourd’hui. Avant c’était important, aujourd’hui c’est crucial...

Et puis dans mon environnement professionnel direct, il y a beaucoup plus de « multi-tâche ». Il y a un besoin de gérer l’information différemment. Il y a 17 ans ça passait déjà par mail mais le papier restait important. On prenait le temps de lire chacun son tour des documents. Je me souviens qu’on mettait des petites croix pour dire qu’on avait lu avant de le passer aux autres. Aujourd’hui il faut lire plusieurs newsletters par semaine ! Et encore moi je ne suis pas les réseaux sociaux alors que je pense qu’il faudrait le faire. Il faut dire qu’il y a 17 ans, mon poste ne demandait pas non plus que je suive de près les actualités institutionnelles.

Qu’est-ce que tu préfères dans ton travail ? Que retiens-tu ?

J’aime la dynamique collective de l’équipe CIEDEL et les relations avec le Réseau, l’animation du réseau.

Ce qui m’a le plus marqué c’est la construction d’In'Co. On est partis du diagnostic collaboratif, de l’analyse des enjeux pour monter un projet ambitieux, qui pour moi tient la route. Je pense qu’on peut être fiers de ce projet qu’on a monté et qui propose un vrai changement, une ambition.

Je suis aussi très marquée par la méthode prospective  et du coup j’étais vraiment contente qu’on puisse organiser un atelier pour faire bénéficier le réseau de cette démarche. J’ai considéré ça comme un privilège. Ca va au-delà de la méthode, particulière, on parle vraiment d’enjeux futurs et on essaye d’avoir une posture  en  « décalage intellectuel »…  .

Est-ce qu’il y a des choses que tu aurais aimé faire différemment, avec le recul ?

J’aurais aimé pouvoir aller plus loin dans le travail stratégique avec le réseau, peut-être qu’on puisse aller un peu plus vite. Mais ça va venir ! Je ne suis pas du genre à penser qu’il aurait fallu faire autrement, c’est trop facile a posteriori. Il vaut mieux corriger le tir et avancer.

Quels sont tes grands défis dans les mois à venir ?

Pour moi il faut que j’arrive à concilier repositionnement professionnel et prise en compte des enjeux des transitions. C’est-à-dire trouver un poste intéressant, dans lequel je vais pouvoir m’épanouir, être utile en ayant l’impression de contribuer à mettre en place des solutions aux problèmes sociétaux actuels. Donc être réaliste mais viser haut.

Plus terre à terre mon premier objectif c’est de trouver une formation pour répondre à cet objectif, qui va me donner des compétences et qui pourront s’intégrer dans un travail.

Pour finir une lecture ou un auteur que tu recommanderais à tes collègues du Réseau des Praticiens du Développement ?

Je pense à Reinventing organizations de Frédéric Lalou. En plus il a fait des vidéos donc on peut rentrer dedans par ce biais. Il a fait le tour d’une vingtaine d’organisations qui fonctionnent en gouvernance partagée (il appelle ça le mode « opale »). Il a réussi à comprendre comment et pourquoi ça fonctionne si bien. C’est une vraie transformation des dynamiques collectives au sein des organisations quelles qu’elles soient… et des postures individuelles.

Je suis aussi en train de finir Utopie Réaliste, dans l’esprit des transitions. Le livre montre avec des exemples très concrets qu’on peut faire différemment, que des choses qui peuvent sembler utopistes sont en fait très réalistes une fois rentrées dans les mœurs : revenu universel, semaine de travail de 15h... La démocratie pouvait sembler complètement utopiste en 1700 mais parait évidente aujourd’hui. Il y a juste le chapitre sur l’aide internationale sur lequel je ne suis pas trop d’accord, que je trouve trop simpliste.

Sinon une de mes lectures phare est Jonathan Livingston le Goéland de Richard Bach. Il n’hésite pas à se démarquer de tous ses collègues goélands dont le seul but est de trouver à manger. Lui son objectif est de maitriser son vol, quelque chose qui parait complètement inutile voire impossible aux autres. C’est une œuvre très poétique et très profonde.



[1] Le RAFOD a été créé par le CIEDEL pour piloter des dispositifs de bourses afin de faciliter l’accès aux formations professionnels en développement local aux publics défavorisés. Le RAFOD a ensuite développé ses d’autres objectifs, notamment de contribuer à faire évoluer les modèles et pratiques de développement à travers le Réseau des Praticiens du Développement.

 

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05/10/2018
La participation au cœur de la gouvernance locale. Point de vue de Parfait Randrianitovina

Parfait Randrianitovina est Directeur Adjoint du projet Développement communal inclusif et décentralisation mené par la GIZ (Coopération Allemande pour le Développement) à Madagascar. Il est aussi membre du Réseau des Praticiens du Développement. Il a développé une expertise de terrain sur la gouvernance locale en travaillant pendant plus de 15 ans comme expert gouvernance locale pour la Coopération Suisse à Madagascar et au Mali à Sikasso.

Bonjour Parfait. Tu as travaillé pendant 15 ans comme expert en gouvernance locale. Quelle est ta définition de la gouvernance locale ?

Pour moi la gouvernance locale se mesure par la capacité des acteurs locaux à se doter de systèmes de représentations, d’institutions, de processus, de corps sociaux, qui sont certes différents mais connectés, pour se gérer elles-mêmes dans un mouvement volontaire.

La gouvernance locale concerne le processus de prise de décisions des mesures à prendre et des moyens à mobiliser pour la promotion du développement local et de la mise en œuvre de ces décisions.

Au niveau local les citoyens et leurs institutions ont la capacité de se doter des différents outils pour que les processus et les projets soient acceptés par tous, suscitent la confiance, et donc fonctionnent. Pour cela la gouvernance locale s’articule autour de 5 piliers : transparence/ redevabilité, participation, efficacité/efficience, inclusion/ équité, état de droit.

Si la participation n’est que l’un de ces piliers, il est clair que plus on implique les citoyens et les différents acteurs dans les processus de décision, plus il y a des chances qu’ils suivent dans la mise en œuvre. Il doit donc y avoir un mécanisme de consultation avant la prise de décision mais aussi après la décision pour le suivi. Le but est d’utiliser les ressources du territoire de manière optimale, dans le respect du droit, et qu’à la fin, les citoyens soient satisfaits des services délivrés.

Pourquoi des organisations, et notamment la Coopération Suisse ou Allemande, mettent en place des programmes sur la gouvernance locale ? En quoi c’est important ?

En Suisse et en Allemagne, la gouvernance locale est très importante. En Suisse le pouvoir se joue dans les communes et les cantons. Le régime présidentiel fort n’existe pas. C’est un peu la même chose en Allemagne avec les Länder (divisions administratives) dans lesquelles la répartition des pouvoirs se joue. L’État central joue surtout un rôle fort pour les enjeux internationaux et la représentation.

A Madagascar et au Mali, on a un système de gouvernance où la hiérarchie dans l’administration publique est forte et le Président puissant, mais le pays est faible. La constitution permet au Président de tout gérer, sans avoir besoin de consulter les citoyens. La politique de décentralisation appliquée depuis 25 ans n’est pas encore achevée : à Madagascar, seule la commune est opérationnelle.

Il manque la volonté politique, mais aussi les ressources et les compétences qualifiées et c’est pour cela que ces organisations s’investissent pour promouvoir le développement local à travers l’amélioration du niveau de la gouvernance.

Concrètement, quelles sont les briques à mettre en place pour améliorer la gouvernance locale ? Sur quels aspects se penche un programme comme SAHA, ou MATOY ?

On travaille sur 4 aspects :

·         D’abord les finances locales car si les ressources en manquent, le système ne fonctionne pas. On étudie tout ce qui est mobilisable au niveau local : impôts locaux, partenariat local, apports bénéficiaires, la commune est la base mais les acteurs locaux sont concernés ;

·         On travaille spécifiquement avec le secteur privé et les acteurs économiques, qui vont amorcer le développement économique local. On essaie de faire en sorte que les conditions cadres leur soient favorables : accès aux crédits, accès au foncier, transport urbain, sécurité publique, assainissement de la vie, marchés structurés, ….

·         On travaille ensuite sur la délivrance de services de base. Cela va de pair avec le paiement des impôts : si les services de bases ne sont pas satisfaisants, les citoyens ne comprennent pas pourquoi on continue à payer les impôts ;

·         Enfin, on renforce les institutions, que ce soit les CT, les organisations de la société civile, l’administration publique. On travaille sur la coopération locale entre ces entités mais aussi la coopération verticale car souvent au niveau local on n’a pas la main sur tout, les compétences sont partagées (par exemple, la commune gère les écoles primaires publiques, la Région gère  les lycées, le Ministère sectoriel gère les enseignants, le calendrier scolaire et le contenu pédagogique...).

Pour suivre l’évolution de la qualité de la gouvernance locale, nous avons développé l’outil « indice de gouvernance locale (IGL) » qui propose pour chaque critère un score de 0 à 10 et qu’on fait chaque année pour permettre aux communes de disposer d’un plan d’action d’amélioration de la gouvernance locale.

L’IGL est une série de questions détaillées sur la gestion communale en lien avec les piliers de la gouvernance locale. Il s’agit de vérifier s’il y a une bonne application des valeurs et principes de la gouvernance. Par exemple est-ce que le budget communal est affiché, communiqué aux citoyens ? Est-ce qu’un mécanisme d’accès aux informations est disponible ? Est-ce que les procédures et les conditions d’accès aux services sont affichées ? Est-ce que la commune applique le standard de service ? Etc…

A quelle échelle met-on en place la gouvernance locale ?

Pour moi on est dans une logique de gouvernance locale quand les citoyens peuvent participer individuellement et directement dans les affaires publiques. Donc c’est au niveau de la base, des communes.

Au niveau d’une Région il s’agit de la gouvernance territoriale, avec une représentation informelle des habitants comme par exemple les organisations de la société civile. Au niveau national, on est plus dans la représentation élective, donc de la gouvernance politique. Il faut d’ailleurs aussi considérer aujourd’hui la gouvernance internationale, avec par exemple des pays qui mettent en commun des ressources pour travailler sur un enjeu. C’est le cas de la Commission Océan Indien (dont fait partie Madagascar) pour mieux protéger les ressources de la mer (économie bleue), ou de l’UE avec comme enjeux la gestion des migrations ou de la monnaie unique.

Tous ces systèmes sont utiles, mais tous ne permettent pas l’implication des citoyens.

Est-ce que les actions d’amélioration de la gouvernance locale diffèrent beaucoup selon les pays ?

Le système ne change pas mais l’implémentation dépend de la culture, de l’histoire, et aussi je crois du niveau de développement et des expériences de participation citoyenne du territoire. Ce n’est pas pareil de travailler avec des citoyens comme au Brésil qui ont une plus grande habitude de redevabilité, qu’à Madagascar où le système était plus monarchique, où les gens n’osent pas poser des questions ni de participer de façon volontaire dans la gestion des affaires publiques. Ce qui signifie que les piliers sont le standard mais la priorité d’actions change d’un Pays à un autre. Avec une commune qui a des ressources financières, c’est le travail lié à l’efficience qui prime, alors qu’avec une commune « pauvre », il va sans doute falloir travailler d’abord sur la mobilisation des ressources.

On parle parfois de gouvernance locale inclusive, ou de participation. Qu’est-ce qui se cache derrière ces mots. A qui demande-t-on de participer et pourquoi ?

En fait gouvernance locale, c’est le terme générique qui englobe les autres. Parfois on rajoute « inclusive », ou « démocratique » car on n’a pas assez insisté sur ce point, qu’on veut travailler spécifiquement sur un aspect. Mais normalement, tous ces aspects sont inclus dans la gouvernance locale.

La participation est l’un des piliers. C’est sans doute celui sur lequel on a le moins d’expérience et sans participation, l’abus de confiance dans l’utilisation des deniers publics est accentué ; les citoyens n’ont pas toujours la force et capacité de contrôler leurs dirigeants, de dénoncer des élus corrompus.

Les élus ne perdent-ils pas de leur légitimité et leur rôle lorsqu’ils doivent partager les clés du camion avec d’autres acteurs ?

Les élus restent les décideurs dans la plupart des cas. Mais en dialoguant avec les citoyens, ils sont à la recherche des informations pour bâtir les arguments. Cela leur permet d’asseoir une décision pertinente qu’ils peuvent argumenter et défendre. Je dirais à ce titre que le travail du politicien est à 80% dans l’écoute des citoyens.

Les citoyens donnent leurs avis, influencent les décisions mais au final, ce sont les élus qui prennent les décisions. Il faut échanger dialoguer convaincre, négocier car si on fonce sans considérer les intérêts d’une minorité, il y a des chances qu’on en paye le prix.

Les habitants peuvent-ils vraiment participer à la gouvernance locale lorsqu’ils sont préoccupés par leur situation quotidienne ?

En fait, les gens vraiment concernés se prononcent. Le cas de l’aéroport Notre Dame des Landes en France, c’est exactement ça : ceux qui se sentent le plus concernés, automatiquement ils vont aller mener les débats, récolter des informations. D’autres pour qui avoir un aéroport ou une forêt ne change pas la vie ou qui n’ont pas le temps de s’impliquer vont simplement s’informer et peut-être donner leur avis quand on leur demandera.

La participation reste une invitation. Ceux qui ne veulent pas aller plus loin font confiance aux autres. Ceux qui le peuvent vont aussi répondre à des questions consultations. Si les intérêts sont là, les citoyens participent aussi aux réunions et débats publics. Les plus investis vont contrôler l’élaboration du budget et sa mise en œuvre.

Est-ce que les nouvelles technologies ont modifié les dispositifs de gouvernance locale à Madagascar, notamment la relation institutions / citoyens ?

Je dirais que pour nous c’est le nouveau défi. Nous avons identifié qu’il est temps de valoriser les technologies de l’information et de la communication pour permettre aux collectivités d’être plus efficaces en terme de délivrance de services. La vérité c’est que tout le monde a un smartphone ou un cellulaire. Désormais au bureau communal on a les moyens d’envoyer aux citoyens des informations et de leur demander de réagir. Avec l’e-gouvernance, on peut rendre plus intelligente la gestion des affaires publiques, ce qui impliquera de pouvoir centraliser l’information dont les citoyens peuvent avoir besoin et de leur permettre d’y chercher les informations.

J’en profite pour parler du deuxième défi ou changement récent pour la gouvernance : les ODD. On a la chance d’avoir les ODD pour cristalliser des enjeux mondiaux ; on considère maintenant le monde comme un village. On veut gérer ensemble des ressources et je pense que c’est une chance au niveau local. La commune peut non seulement travailler à l’allocation et l’utilisation des ressources au niveau local, mais aussi prétendre de contribuer à l’atteinte des ODD. Je dirais donc que ces objectifs communs facilitent le développement d’activités pertinentes au niveau local et devraient contribuer à améliorer la gouvernance locale un peu partout.

On rattache de plus en plus les problèmes de citoyenneté à des problèmes de gouvernance. Qu’en penses-tu ?

La plupart du temps, comme on ne peut pas satisfaire tout le monde on prend des décisions qui respectent la règle de la majorité. Évidemment, les minorités ne restent pas les mains vides. Elles secouent le cocotier. C’est évident que les personnes ou groupes qui ont été mis à l’écart se radicalisent. Les décisions qui ne satisfont pas tout le monde, c’est le risque de la vie en société aussi.

Là où il faut faire attention c’est à mieux intégrer l’avis des groupes minoritaires, non pas pour qu’ils prennent le pouvoir, mais pour qu’ils aient un espace. A l’île Maurice par exemple on garde un nombre de députés pour les minorités pour faire valoir leur voix – 5/90 députés viennent des groupes minoritaires. L’autre solution, c’est l’alternance ; les mandats sont là pour laisser régulièrement la place à d’autres idées. Cela permet de gérer la frustration, en se disant que les choses peuvent changer, ce qui n’est pas le cas sous la dictature. Au niveau local, on a aussi ces deux leviers pour permettre une meilleure gouvernance.

Finalement, quelle est la place de l’agent de développement local dans ces systèmes de gouvernance locale ?

Ils sont au cœur de toute cette question.

D’abord, pour sensibiliser. Au départ les gens ne savent pas de quoi il s’agit : « la participation, mais ça veut dire quoi, que dois-je faire ? ». Il est nécessaire de pouvoir animer des échanges sur les questions d’intérêt public : pourquoi la vie de la cité me concerne, pourquoi l’avis des habitants aura un impact sur la vie de ma commune etc.

Ensuite, pour renforcer, lorsqu’ils le peuvent. Dans des communes où les compétences sont faibles, il peut être important de travailler sur la maitrise ouvrage local, l’élaboration budget communal, la mise en place de services publics efficaces. Tout cela contribuera à la bonne gouvernance.

Les agents de développement local ont aussi un rôle de facilitateurs. Il n’est en général pas facile d’intégrer des intérêts particuliers dans un intérêt commun : les agents de développement doivent  pouvoir gérer les conflits et faire en sorte que les gens coopèrent entre eux.

Et puis dernier point, même si ça dépasse parfois le champ de compétences ou la liberté d’action des agents locaux, il est important de renforcer la capacité de négociation de la collectivité de base. La compétence des communes étant limitée, il faut qu’elle soit en mesure de demander à la Région, à l’État de répondre à ses questions et à ses préoccupations. Ici ce n’est pas toujours une dynamique de dialogue qui est en jeu mais c’est plus de rapport de force, avec une négociation difficile, une stratégie de lobbying...

J’imagine qu’il y a beaucoup d’expériences capitalisables à ce sujet au sein du Réseau des Praticiens du Développement.

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26/07/2018
Les résumés quotidiens de l'Atelier du Réseau prospective territoriale

L'Atelier du Réseau "les futurs des métiers du développement" (atelier de prospective) a eu lieu du 11 au 15 juin 2018. Tout au long de l'atelier, les participants se sont organisés pour communiquer sur l'avancée des travaux au jour le jour. L'ensemble de ces contributions est disponible ici.

Lundi 11/07

 

 

Mardi 12/07

Mercredi 13/07

Jeudi 14/07

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06/06/2018
Conférence de Philippe Durance sur la prospective - 15 juin

Dans le cadre de l'atelier de prospective sur les futurs des métiers du développement (11 au 15 juin 2018), organisé par le RAFOD, co-animé par le CIEDEL et appuyé par la Région Auvergne-Rhône-Alpes, le RAFOD accueille Philippe Durance (CNAM) - une référence sur la prospective en France - pour une conférence de clotûre. La conférence aura lieu de 14h30 à 16h30 à l'Université Catholique de Lyon, campus Saint-Paul. Tout public, inscription obligatoire.

Philippe Durance, auteur d'ouvrages de référence sur la prospective (2014, La prospective stratégique en action, édition Odile Jacob ; 2017 Le long terme comme horizon. Système d’anticipation et métamorphose des organisations, éditions Odile Jacob ; ...) proposera son point de vue et répondra aux questions en deux temps :

  • son regard sur l'évolution de la prospective (qui le fait, comment, pourquoi), notamment à partir de sa propre expérience ;
  • son regard sur l'utilité de la prospective et à quelles conditions elle peut être utile.

Les participants à l'atelier de prospective sur les futurs des métiers du développement feront partie de l'assemblée.

Pour participer

Pour participer à la conférence, merci de vous inscrire sur le formulaire suivant (ce qui nous permet de calibrer la salle) : https://goo.gl/forms/FXN8uJMok3oefs563

14h30 - 16h30
au RAFOD
Dans l'Université Catholique de Lyon, campus Saint-Paul,
10 place des archives, salle B404
 

Avec le soutien de la Région Auvergne-Rhône-Alpes

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04/06/2018
Atelier prospective : suivre l'atelier à distance pour les membres du réseau

Le prochain atelier du réseau aura lieu du 11 au 15 juin 2018 et permettra de travailler sur la prospective sur les futurs des métiers du développement. Pour tous les membres du réseau qui ne participeront pas à l'atelier, un dispositif de communication permettra d'avoir en distance les éléments forts de l'atelier. Découvrez comment suivre l'évolution des travaux tout au long de la semaine.

Le programme pour suivre l'atelier à distance :

Du lundi au jeudi

  • Une séance vidéo d'une quinzaine de minute sera proposée chaque soir (17h30) pour faire le point à chaud sur les réflexions fortes de la journée (sur https://join.me/reseau-des-praticiens)
  • Un compte rendu écrit rédigé par l'un des participants sera proposé chaque jour (le compte rendu du lundi sera disponible le mardi etc.)
  • Partage de ressources proposées aux participants (espace réseau)

Le vendredi

  • Le support utilisé pour la restitution des travaux le vendredi matin sera transmis aux participants
  • (sous réserve de confirmation) La conférence de Philippe Durance sera filmée et proposée en direct sur le groupe Facebook des Praticiens du Développement

Un point plus détaillé sera ensuite proposé dans les semaines à suivre sur :

  • le résumé des principaux enseignements de l’atelier en termes de métiers, d’enjeux, de posture
  • quelques étapes à venir pour l’évolution du réseau en fonction de ces résultats

Des éléments seront communiqués par email pour affiner l'ensemble du dispositif et faciliter la participation.

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04/06/2018
In'Co toujours en recherche de financement

Le projet In'Co, programme d'intelligence collective pour les transitions, n'a pas été retenu à la commission de financement de l'AFD en mai. Le financement demandé était nécessaire pour la mise en place du programme sur 3 ans. Un coup d'arrêt pour l'évolution du réseau qui ne doit pas faire oublier la bonne dynamique et les propositions de fond portées autour d'In'Co.

In'Co, principales difficultés pour financer le programme

Le programme In'Co, élaboré à partir du diagnostic participatif du Réseau réalisé en 2016, avait été présenté à l'Agence Française de Développement (AFD) l'an dernier. Il avait reçu un premier avis favorable, notamment parce qu'il rentre en phase avec un certain nombre d'orientations de l'AFD, sur la mise en œuvre des transitions et la prise en compte des ODD sur les territoires. La devise de l'AFD, "un monde en commun", rappelle la nécessité de porter 5 grandes transitions (sociale, énergétique, territoriale, numérique et citoyenne), au Nord comme au Sud. C'est pourquoi In'Co a fait l'objet de discussions et a été défendu par certain(e)s professionnel(le)s au sein de l'institution.

Pour autant, In'Co n'a pas été retenu. Le projet était visiblement trop ambitieux, en rapport avec la taille et la visibilité du RAFOD (qui porte le projet auprès de l'AFD). L'Agence Française de Développement a choisi, dans un cadre budgétaire contraint, de financer des projets plus concrets, plus "sûrs". Cela ne signifie pas que ce type de projet ne pourra pas exister, mais sans doute qu'il était un peu tôt pour l'AFD pour se lancer avec un nouveau partenaire sur un projet de cette ambition.

La dynamique en place : In'Co reste en phase avec les problématiques actuelles

Où en sommes-nous après ce coup d'arrêt pour In'Co ? D'abord, nous soulignons qu'une belle dynamique a été engagée autour d'In'Co dans le réseau (un certain nombre de pays ont par exemple réalisé des fiches pays collectivement) et à l'extérieur. Nous avons reçu de nombreux retours très positifs de structures travaillant ou se questionnant, pour le dire de manière large, sur les transitions. Nous restons donc persuadés qu'un programme tel qu'In'Co est tout à fait d'actualité. Il permet par exemple :

  • D’appuyer des dynamiques d’'innovation sociale et territoriale dans des projets concrets ;
  • De mettre en place une conception différente (et plus équilibrée) des partenariats Nord-Sud (ou Sud-Nord) et Sud-Sud notamment ;
  • De faire évoluer le réseau avec des modes de fonctionnement expérimentaux.

La suite pour le Réseau

A court terme, l'un des impératifs est de trouver des moyens pour continuer à faire fonctionner le Réseau, c'est à dire de s'assurer de pouvoir faire un travail d'animation et de communication et dans la mesure du possible favoriser des productions collectives. L'absence de financements pour assurer le fonctionnement pèserait lourdement sur l'avenir du Réseau et, de fait, sur le RAFOD. L'équipe du RAFOD est activement en recherche de ces financements.

L'autre travail à faire rapidement concerne la réévaluation de la stratégie du Réseau, qui aura sans doute besoin d'être redéfinie. In'Co fait partie intégrante de la stratégie actuelle. Un premier atelier de travail sur la stratégie aura lieu à Lyon samedi 16 juin avec une vingtaine de membres présents à l'atelier du réseau sur la prospective (en outre tous les membres présents à Lyon sont aussi invités à participer).

Il reste qu'un certain nombre d'actions prévues dans In'Co peuvent se mettre en place de manière adaptée au sein du Réseau :

  • Concernant l'axe "appropriation des enjeux internationaux et locaux des transitions et des ODD", l'Université Virtuelle Environnement et Développement Durable propose un MOOC sur les ODD à partir du 3 septembre 2018. Nous allons travailler à une manière de suivre le MOOC individuellement et collectivement pour améliorer l'appropriation des ODD au sein du Réseau et des organisations des membres ;
  • Concernant l'axe "nouvelles formes de collaboration, construction et diffusion de pratiques", nous pensons que la mise en place des communautés de pratiques, notamment autour de projets concrets, peut être expérimentée avec des moyens réduits. En savoir plus sur les communautés de pratiques.

Le Réseau reste un cadre plus qu'intéressant pour agir sur les transitions et contribuer à atteindre les ODD. A nous de faire le nécessaire et trouver des moyens pour faire évoluer les modèles de développement.

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29/05/2018
Focus acteur : Samyla Amirouche, dirigeante et militante chez ACDC (Algérie)

Samyla Amirouche est dirigeante d’ACDC (Association pour la Culture et le Développement Communautaire), une association Algérienne qu’elle a contribué à créer en 1999. Elle se décrit plus volontiers comme une militante associative qui est motivée par l’expérimentation de modes de travail en commun pour contribuer à faire évoluer les initiatives citoyennes algériennes.

Bonjour Samyla. Est-ce que tu peux nous dire ce qu’est ACDC et ce que tu y fais ?

ACDC, ce n’est pas vraiment une association au sens traditionnel, c’est-à-dire une structure, mais plutôt une forme de réseau. Notre but c’est principalement d’accompagner l’évolution du tissu associatif local. Nous travaillons sur le terrain avec différents acteurs axés sur le développement local et communautaire.

Notre idée a été, petit à petit, de faire évoluer notre fonctionnement en penchant plutôt vers une logique de réseau, avec un noyau permanent qui fait le lien avec tout un réseau de personnes et d’associations. Chacune intervient dans le cadre d’actions mises en place par ACDC. On ne souhaite pas créer une grande structure qui brasse des projets et du personnel mais plutôt d’essaimer à travers cette logique de réseau.

Depuis la création d’ACDC, j’ai à la fois un rôle pédagogique, le soutien et l’accompagnement d’autres acteurs associatifs, et un rôle plus « politique » puisqu’il faut réfléchir aux orientations de l’association et continuer à s’inscrire dans un contexte concret.

Tu as créé ACDC, donc ?

Nous avons créé ACDC en 1999, avec Nazim. A ce moment, nous faisions partie d’un groupe de jeunes d’Alger, évoluant dans un milieu urbain. Après plusieurs années de terrorisme (ce que nous appelons les années noires), la jeunesse avait peu d’accès à la culture et peu de liens, d’engagements collectifs.

En 1999 les choses commençaient à s’apaiser dans le pays. On a commencé à réfléchir à la manière d’investir le terrain, en tant que jeunes. Nous voulions montrer notre capacité à porter des changements, affirmer notre volonté. Ensemble on pouvait transformer les choses, les faire évoluer.

Dans une structure que tu décris comme une constellation, quel est le mode de fonctionnement ?

En fait, nous sommes deux fondateurs et nous nous sommes très vite confrontés au modèle de fonctionnement des associations. ACDC a eu le soutien d’ONG de développement. Alors qu’on se voulait plutôt militants et bénévoles, un statut que nous gardons et revendiquons, nous avons rapidement été questionnés sur les modèles qu’il nous conviendrait d’adopter pour professionnaliser notre action.

En 1999, quand on a commencé, tout était nouveau pour les associations. Il a fallu tout construire et, bien sûr, nous n’échappions pas à la règle. Nous nous interrogions constamment sur notre fonctionnement.

Aujourd’hui, nous essayons précisément de garder un point d’équilibre entre militantisme et professionnalisme. Il faut bien sûr, des compétences techniques mais en même temps on ne veut pas se retrouver coupés des réalités. Pour nous, c’est important d’avoir un contact fort avec les acteurs avec qui on travaille, de se mettre à leur place, essayer de construire des projets ensemble.

Ce qui est difficile, c’est que ce qui est exigé de nous en termes de gestion, c’est souvent très lourd – par exemple pour obtenir des financements. Or, je pense que toute cette gestion n’a pas lieu d’être, si on n’est pas dans une pratique de terrain et un travail de proximité.

Pour en revenir à la question du fonctionnement, je dirais que nous sommes beaucoup dans le principe du « faire ensemble » – petit à petit, on a axé notre action là-dessus. On a opté pour soutenir les mouvances associatives qui commençaient à naitre et en renforcer les liens.

Tu travailles plutôt sur le développement local ou le développement communautaire, puisque tu utilises les deux mots depuis le début de cette discussion ?

Notre idée de départ, c’était le développement communautaire, au sens large. Notre réflexion c’était de créer du commun : qu’est-ce qu’on peut faire ensemble ? On voulait trouver comment nourrir, innover, booster ce commun. On n’avait pas forcément l’idée de le faire au niveau local. On a essayé de monter un centre d’initiatives de jeunes, des projets pour la jeunesse, un portail de ressources pour les associations algériennes, des rencontres nationales, etc.

Pour moi, le développement local, c’est quelque chose que l’on a abordé ces 10 dernières années. En 2008-2009, on s’est installés dans une localité et on a décidé d’agir sur ce territoire et d’y développer des projets. C’est-à-dire de localiser notre action en quelque sorte. A ce moment, on n’avait pas dans l’idée de faire du développement local – du moins on n’utilisait pas ce mot. En fait, la plupart du temps, on réfléchit sur le sens et l’évolution de nos actions mais pas forcément avec des mots techniques.

Tu parles du tissu associatif algérien. Qu’est-ce que tu essayes d’améliorer ?

Après 20 ans de vie associative (depuis 1999), des associations se sont développées et sont devenues des institutions. Aujourd’hui, il y a un vrai développement quantitatif : ça foisonne, il y a beaucoup d’associations locales et l’agrément est beaucoup plus facile à avoir. Nous, ça nous avait pris 2 ans pour créer l’association.

Pour autant, on s’est rendu compte que sur la question de l’implication citoyenne, on était parfois loin du compte. On s’est un temps suffit de l’idée qu’en étant une association on était forcément biens, forcément dans le vrai. Mais on s’est rendu compte que même une association ne portait pas forcément les concepts que nous défendons aujourd’hui : la démocratie participative, le renforcement des individus, l’émancipation…

C’est là qu’on s’est dit qu’il fallait renforcer les associations pour porter la participation. Il y  avait un vrai travers : on critiquait les autorités locales parce qu’elles n’associaient pas assez les associations et les citoyens, mais c’était pareil pour les associations qui ne faisaient pas participer leur public. On a vu, par exemple, des projets pour les femmes créés sans les femmes.

Il y a donc tout un travail de formation et de formation-action à faire auprès des animateurs d’associations. Apprendre à faire des enquêtes terrain, à réfléchir des projets avec la population. Ce n’est pas possible de rendre la société civile porteuse de propositions si elle n’a pas un regard sur les projets qui sont faits pour elle.

A travers les formations, les agents de développement reviennent de leurs enquêtes de terrain très étonnés du résultat. Souvent, ils s’aperçoivent qu’ils construisaient leurs programmes et leurs projections sur des idées reçues, et pas sur la réalité du terrain.

Quels sont tes défis pour les années à venir ?

A titre personnel, j’aimerais beaucoup valider mon diplôme [au CIEDEL]. Ça faisait plusieurs années que je m’intéressais au CIEDEL – mais j’avais mis deux ans pour finalement leur écrire. Bref, ça a trainé mais maintenant que j’ai commencé avec des modules, j’aimerais aujourd’hui faire ça. J’ai une expérience très pratique depuis plusieurs années et j’ai besoin de valoriser tout cela.

Après, au niveau d’ACDC, notre principal défi c’est que les expériences enrichissantes qu’on a pu vivre soient partagées. J’espère qu’on va y arriver et aller encore plus loin sur cette question de réseau, « de constellation » comme tu la nommes.

Les choses sont là sans être là, mais il faut les organiser pour que ça soit plus efficace. Peut-être doit-on mettre en lumière certaines expériences menées « en catimini » pour influencer à plus ou moins grande échelle les politiques publiques. L’idée c’est d’arriver à faire essaimer certaines choses qu’on a testées : les démarches participatives, l’éducation populaire, les formation-action, le développement local... On peut optimiser toute cette richesse autour de nous pour gagner en influence.

Tu as parlé plus tôt d’un travail de pédagogie. La formation, c’est important pour toi ?

Je ne dirais pas uniquement la formation mais la pédagogie de manière générale. C’est prioritaire et inhérent à toute action de développement. Comment tu fais participer ? Comment tu animes avec finesse ? Comment on interagit avec les pouvoirs publics et on essaye de les comprendre ? Et ça même si la relation est difficile.

On parle souvent de formation - action ou de pédagogie émancipatrice plutôt que de formation. Je trouve que c’est une bonne porte d’entrée. Il s’y passe beaucoup de choses si on y apporte suffisamment d’énergie. Créer les conditions pour mettre en lien les participants, les amener à s’interroger ensemble sur leur devenir, c’est un super espace pour réfléchir, produire et agir sans danger, donc c’est émancipateur.

Comment tu envisages le travail en collaboration avec d’autres professionnels ?

C’est difficile à définir. Pour nous c’est presque un mécanisme. On travaille beaucoup sur la question du collectif et on essaie de pousser nos expérimentations jusqu’au bout.

J’ai envie de donner un exemple qui me vient en tête. Il y a quelques années, on a travaillé avec El Besma, une association locale pour l’intégration des personnes handicapées. Ils organisaient un événement sur une journée pour lequel ils avaient rassemblé tout un tas d’associations locales, dont ACDC. Il y avait d’ailleurs une grosse pression politique sur cette rencontre.

Un jour, on était tous réunis pour travailler à l’animation de cette journée, et il y avait quelqu’un d’extérieur, un photographe, qui nous regardait. Il nous a dit « je ne comprends pas, toi tu es de telle association et toi de telle autre, c’est bien ça ? ». Et quelqu’un a répondu « aujourd’hui on est tous El Besma, demain peut-être tous ACDC ».

J’ai trouvé ça super ! Ça exprimait bien la volonté d’être au-delà des structures, même si on les défend et qu’elles ont leurs valeurs propres. A la limite, si on n’est plus interconnectés avec d’autres, on n’a plus de raison d’exister.

Donc je pense qu’il faut partager des moments de réflexion et d’action, par exemple développer des activités ensemble. Ce qui est dangereux c’est de « se renfermer dans une structure comme dans une chapelle ». Parfois, certains membres nous reprochent de ne pas communiquer assez sur ACDC, comme si elle était diluée… Mais en fait nous ça nous va bien, ce n’est pas ACDC qu’on veut mettre en avant.

Nous publions cette interview dans le cadre du Réseau des Praticiens du Développement. Quel intérêt tu trouves dans ce réseau international ?

Le réseau des praticiens du développement, ça m’intéresse parce que ça résonne un peu avec ce que l’on fait. Globalement, la position des associations est fragile, avec des problèmes de moyens, des problèmes politiques… C’est pour ça que dans notre pratique on encourage la mutualisation de ressources ou l’optimisation d’espaces. On est plus forts quand on peut faire des choses ensemble.

Ce qui m’intéresse dans le Réseau des praticiens du développement c’est tout le travail de recensement [de pratiques, de professionnels] qu’il y a à faire. Et globalement le réseau pourrait devenir plus actif mais ça dépend aussi des membres. Je pense qu’il faut pousser, initier les membres du réseau à être plus qu’une liste et devenir porteurs de l’animation de ce réseau.

J’imagine bien une activité en Algérie ou au Niger, avec une thématique qui nous intéresse et à laquelle on puisse contribuer. Je pense que la décentralisation d’activités et de pratiques est nécessaire pour que ça s’ancre mieux dans les territoires et que les membres du réseau s’investissent.

Un auteur ou un livre que tu aimes bien pour terminer cette discussion ?

Sans hésiter, Michel Séguier qui a écrit ‘’ Construire des actions collectives - Développer les solidarités ’’ Il a beaucoup travaillé avec les centres sociaux et a écrit sur les pédagogies émancipatrices.

Je l’ai découvert un peu en tard, mais il mettait des mots et des idées sur beaucoup d’éléments que nous essayons de travailler dans notre marmite associative. C’est un peu technique mais très parlant sur toutes les questions de pédagogie active.

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15/05/2018
La prospective pour anticiper les évolutions des métiers du développement. Interview de Marc Lévy, GRET

Interview Marc Levy, GRET, Directeur de la Prospective

Marc Levy est directeur de la prospective au GRET, un poste qui fait suite à un parcours riche dans le monde de la solidarité internationale, souvent axé entre l’action et la réflexion. 

Bonjour Marc Levy. Vous êtes aujourd’hui directeur de la prospective au GRET. Qu’est-ce que vous entendez par prospective ?

La prospective, c’est avant tout une capacité à anticiper les évolutions. Au GRET, on porte un intérêt particulier sur les évolutions de type géopolitique mondiale. On ne craint pas d’observer ce qui nous entoure à ces échelles globales pour ensuite se préoccuper de l’impact que les évolutions peuvent avoir sur nos activités terrain, nos métiers. Il faut expliciter ces évolutions pour améliorer notre compréhension de notre environnement.

Notre motivation, c’est de constater des changements en cours pour pouvoir s’y adapter. Ce n’est pas seulement une prospective poussée par la curiosité ou le désir d’être plus « intelligents ». C’est parce que nous prenons le temps de constater des évolutions aujourd’hui que nous pouvons anticiper ce que ces « marges de changement » pourront donner dans un futur proche. D’ailleurs aujourd’hui, il n’est pas trop difficile de voir que ces changements nous menacent. 

Le GRET a un poste dédié à la prospective, pourquoi ?

Il y avait au GRET une direction scientifique qui était là pour recouvrir les activités de capitalisation et de publication. Je m’occupais de ce service dans lequel l’essentiel du travail était de faire le lien avec nos pratiques, sous forme d’allers-retours. L’aller, c’est le fait de capitaliser les pratiques, les méthodes, les problèmes rencontrés, pour gagner en savoir. Le retour, c’est l’utilisation de cette capitalisation pour faire évoluer nos pratiques, sinon ça ne sert à rien.

Mon poste de prospective est vraiment né de ce côté organisation apprenante : on a développé la capitalisation en articulation avec la communication et le plaidoyer ; et inévitablement on s’est mis à observer ce qui se passait, les processus de changement en œuvre, pour construire nos messages. On a essayé d’articuler ça de plus en plus avec les possibilités d’évolution à plus long terme. On a singularisé la fonction de prospective par la suite. Mais la raison de l’existence de ce poste est aussi assez objective : le GRET a un financement public qui nous permet de mener cette activité. En échange, on rend nos travaux de prospective et de capitalisation publics.

Ne ferait-on pas mieux de mettre des moyens dans l’action, la réalisation de projets... ?

Moi je défends l’idée, avec un grand « i ». Ce sont les idées qui font bouger le monde. Si on n’est pas capables d’élaborer, à partir de nos expériences, de nos pratiques à petite échelle, des idées un peu plus globales, on passe à côté de quelque chose. Je pense qu’il faut investir dans ces réflexions, sans quoi il manque quelque chose. Ce serait appauvrissant de ne pas regarder autour de nous. Je constate d’ailleurs, y compris en interne, que cette capacité à comprendre notre environnement manque parfois de façon préjudiciable aux organisations de solidarité internationale.

On entend parler d’Afrique 2050, Sénégal Émergent 2025... Quelles sont les travaux de prospective majeurs dans la francophonie ces dernières années ?

Je ne les ai pas tous en tête. Nous en avons listé un certain nombre lors d’un travail de prospective dans un groupe avec Coordination Sud en 2015 [la liste de ces travaux est donnée page 19 du document de synthèse Coordination Sud 2030]. Cependant, il y en a un qui m’a particulièrement marqué à l’échelle du continent africain, qui était d’ailleurs à cheval entre un état des lieux et une prospective [Flux financiers illicites en Afrique]. C’est un travail qui analyse le manque à gagner du continent africain en lien avec les pratiques d’optimisation fiscale des entreprises. Piloté par Thabo Mbeki (ex-Président sud-africain) et financé par l’ONU, il montrait qu’il manquait 50 Milliards au budget du continent, du fait de l’optimisation fiscale, dont les états sont aussi complices. Sinon, le document de prospective de Europe 2030 est aussi tout à fait intéressant.

Qui commande ces travaux et comment sont-ils utilisés concrètement ?

Globalement, ce sont les grandes institutions : l’ONU, la Banque Mondiale, l’UE, l’Union Africaine, sans doute la francophonie... Les prospectives sont souvent menées à l’initiative de ces institutions. Elles cherchent à se donner les moyens de comprendre ce qui se joue à une échelle temporelle et géographique large, pour pouvoir ensuite soit influencer, soit accompagner, soit ralentir des changements politiques. Les travaux de prospective représentent un outil de pilotage et de décision.

Évidemment, il y a une réappropriation partielle de ce qui est proposé. Quand on produit une prospective, on ne s’attend pas à ce que le commanditaire s’en empare et dise « c’est ma stratégie ». Mais j’ai des exemples de prospective qui ont été ensuite la base de discussions très intenses, par exemple à l’Assemblée Générale de Coordination Sud. Ils regardent les idées qui les intéressent et trouvent des moyens d’agir là-dessus, de l’intégrer dans leur stratégie. Après, surtout quand la prospective est publique, chacun peut en faire l’usage qu’il ou elle veut. Elle peut aussi être déviée et dénaturée. Mais ça ne me semble pas être un risque à prendre en compte au moment du travail.

Quand on fait un tel travail, quelle est la marge d’erreur ? Est-il bien sérieux de faire des hypothèses sur ce qui va se passer dans 30 ans ?

Il y a dans l’analyse du temps présent la possibilité de mettre le doigt sur des éléments qui vont permettre de créer des scénarios, des possibles. On n’est pas que dans la projection mais aussi dans l’analyse de ce qui se passe aujourd’hui : ça limite la marge d’erreur. On sait qu’un problème sur lequel on met le doigt aujourd’hui aura forcément un impact sur ce qui se passera demain.

Typiquement, pour reprendre mon exemple, l’optimisation fiscale peut être démontrée comme étant à l’œuvre aujourd’hui. Rien ne dit ce qu’il en sera dans 15 ans, mais on ne risque pas de se tromper en disant que ce problème est une piste à explorer. Et après on peut imaginer des scénarios : est-ce que la communauté internationale va la réguler ou non, etc. Là il y a une réflexion de prospective.

Une seconde façon de juguler le risque d’erreur est de mener un travail de suivi régulier, par exemple tous les deux ans, pour réévaluer la stratégie en fonction des évolutions qu’on peut constater. Si on débouche sur un plan d’action, basé sur une prospective, on peut par exemple faire un premier plan à court terme puis suivre et refaire un travail de planification. Ainsi on affine au fur et à mesure.

Qu’est-ce qui fait une bonne prospective ?

Tout dépend de l’objectif. Faire une prospective sur des aspects de géopolitique mondiale, ou pour contribuer à l’élaboration de la stratégie d’une ou plusieurs organisations, c’est différent. Concernant les organisations, le gage de réussite est de commencer par faire un diagnostic sérieux et sincère des obstacles, limites, freins au fonctionnement de l’organisation. A partir de là, on peut voir comment ces blocages, freins etc. peuvent évoluer. Vont-ils bouger, se consolider... Cette réflexion doit nous mener sur des éléments clés de la dynamique de l’organisation.

Par exemple dans le cas de notre travail de prospective pour Coordination Sud, nous avons noté que le réseau est organisé en sous ensemble de collectifs. Cette organisation a son histoire mais elle est devenue obsolète et bloquante pour l’évolution de Coordination Sud. Elle empêche un certain nombre de choses. Une fois qu’on a trouvé ce qui fait problème dans l’organisation, on regarde comment on peut étayer cette hypothèse et quels seraient les leviers qui pourraient la faire évoluer.

Je pense aussi que la dynamique mise en place autour de la prospective est très importante. Elle doit à un moment donné faire l’objet d’un dialogue collectif pour amorcer l’appropriation du résultat. Sinon la prospective sera considérée comme extérieure et ne sera pas appropriée. Il faut passer du temps à faire la démonstration de l’intérêt du travail de prospective, car sinon, comme votre question le soulignait plus tôt, certains vont penser que c’est de l’argent et de l’énergie perdue et s’en désintéresseront.

La démarche de prospective peut-elle être conduite sur de petites échelles territoriales ?

Je ne vois pas pourquoi on ne pourrait pas faire ça à petite échelle, même si je n’en ai pas l’expérience. Sauf à prendre l’échelle du monde entier on est toujours confrontés au problème des articulations d’échelles : si on prend une collectivité territoriale, par exemple une commune, on est obligés de faire une articulation dans un sens et dans un autre. Il faut monter en généralité, pour prendre en compte des facteurs d’évolution externes. Mais aussi regarder à des échelles inférieures, « désagréger », quelle que soit l’échelle que l’on retient. On ne peut pas faire une prospective sur une commune sans prendre en compte l’évolution des habitudes des individus, ni celle des évolutions des politiques nationales, régionales etc.

Avez-vous des idées particulières pour conduire une démarche de prospective sur les métiers du développement local ?

Je ne peux pas répondre à cette question sans être directement impliqué dans la démarche, mais je vais souligner deux pistes de changement un peu générales que je constate depuis des années et sur lesquelles il faudra forcément réfléchir. Mon message c’est de dire « c’est à ces évolutions que nous devons nous préparer » et ça commence à infuser au GRET et ailleurs.

La première piste, c’est d’anticiper la sortie de la logique de l’aide. Le monde de la solidarité internationale est encore très marqué par l’idée que le nord riche doit aider le sud pauvre. C’est ce qui structure le secteur. Or, et les ODD vont dans ce sens, je pense qu’on devra radicalement en sortir et se fixer des objectifs communs partagés qui justifient une coopération et une solidarité internationale. En gros, on rentrera en coopération « de territoire à territoire » parce que nous affrontons des problèmes qui ont beaucoup à voir ensemble. Les marges de manœuvre sont énormes par rapport aux pratiques actuelles. Par exemple, le GRET n’a aucune réalité territoriale en France, ce qui ne pourra pas durer : il faudra être légitime chez nous pour traiter d’un problème ailleurs.

La deuxième piste, c’est la sortie de la logique projet et subvention publique, vers un fonctionnement plus entrepreneurial. Je pense qu’il faut défendre l’idée que le social et la solidarité relèvent de l’appui du secteur public, mais le service et le produit doivent aussi trouver leur économie par une activité marchande. Il faudra néanmoins rester fidèle aux objectifs sociaux et notamment d’accessibilité des produits et services aux plus pauvres. Aujourd’hui il y de plus en plus d’entreprises qui veulent investir la SI. On doit entrer en relation ou en compétition avec ces entreprises, donc intégrer dans nos façons de faire une part de logique entrepreneuriale. C’est par exemple ce qui se disait lors de l’université prospective de la Fonda il y a quelques semaines.

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17/04/2018
Atelier du Réseau : prospective sur les futurs des métiers du développement

Du 11 au 16 juin 2018, le RAFOD organise un Atelier du Réseau sur la prospective à Lyon, avec les membres du Réseau des Praticiens du Développement. Cet atelier international, soutenu par la Région Auvergne-Rhône-Alpes et animé par le CIEDEL, permettra à des professionnels du développement de plusieurs pays de réaliser une prospective sur l'évolution des métiers du développement.

La prospective, un outil pour être actif face à l'avenir

La prospective est une discipline qui a pour objet l’évolution future du monde moderne. Elle permet de se positionner dans le présent pour influencer l’avenir à partir d'orientations choisies. Plusieurs scénarios sont élaborés, sur la base de nombreux facteurs. Charge ensuite à tous les acteurs du développement d'agir pour aller vers le plus favorable. En cela la prospective permet la construction d’une vision collective de l’avenir :

  • que peut-il advenir ?
  • et que pouvons-nous faire pour aller vers le futur le plus souhaitable ?

C’est à la fois une démarche pour accueillir le futur sans a priori ; et une méthode rigoureuse (avec un ensemble d'outils et de techniques).

Un atelier de prospective sur les métiers du développement, pour quoi faire ?

Les métiers du développement sont fortement contraints par des dispositifs projets. Les dimensions - en principe premières - de service (aux populations, acteurs sociaux, opérateurs économiques...), d'animation locale et de réalisations efficaces sont parfois mis à mal par les préoccupations de gestion administrative.

Il est essentiel de prendre le temps de faire un travail de fond pour réfléchir, entre professionnels de différents horizons (public/privé ; nord/sud ; thématiques de travail variées), à ce que nous voulons construire pour l'avenir de nos métiers.

Le Réseau des Praticiens du Développement - un espace idéal pour une prospective
Le Réseau international des praticiens du développement dispose de nombreux atouts pour réaliser ces prospectives : des professionnels aux parcours divers, engagés sur les territoires à des niveaux de responsabilité complémentaires et intéressés par l'évolution des pratiques de développement. Le Réseau est un espace de réflexion, d'échanges et d'autoformation qui vise notamment à co-construire et diffuser de nouveaux modèles de développement et d'engager des processus de transition sur les territoires.

Objectifs de l'atelier

  • Identifier les transformations à opérer dans les positionnements, relations et modes de faire pour promouvoir, favoriser et accompagner des démarches pertinentes et efficaces
  • Partager largement entre acteurs du développement local et de la solidarité internationale les questionnements, analyses et propositions issues de ce travail
  • Mettre en valeur, notamment auprès des acteurs du territoire Auvergne-Rhône-Alpes, des expertises du Sud

Le programme de l'atelier

Inscriptions

Les ateliers du réseau sont ouverts à l'ensemble des membres du Réseau des Praticiens du Développement. Ils contribuent à l'objectif principal du réseau : faire évoluer les savoirs et les pratiques de développement. La sélection pour l'atelier se fera sur la base d'une lettre de motivation et d'un CV (voir lien ci-dessous) et portera notamment sur :

  • Vos motivations pour participer à un travail de prospective, pour vous-même et pour le Réseau
  • Votre analyse des évolutions qui vous questionnent dans votre contexte de travail
  • La nécessité de constituer un groupe équilibré (divers) pour réaliser cet atelier de prospective.

Fiche d'inscription et modalités de financement

Partenaires de l'atelier

L'atelier est organisé avec le soutien financier de la Région Auvergne-Rhône-Alpes

L'atelier sera animé par le CIEDEL, avec la collaboration de Cap Rural, Delta-C, le REBAC (Réseau des Praticiens du Développement au Bénin) et le REPDEL (Réseau des Praticiens du Développement au Niger).

            

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14/02/2018
Des capsules ressources pour le Réseau

Nous travaillons actuellement sur un nouveau format de ressources pour alimenter le réseau sur le développement local et les transitions : les capsules ressources. Le but est de pouvoir fournir du contenu vidéo et/ou des supports écrits et visuels sur une thématique, afin de donner des premiers éléments d'enjeux, d'approche et de méthode. La capsule ressource aura un but introductif / de rappel dans un premier temps, avant de, pourquoi pas, imaginer des formats plus complets.

Pourquoi ces capsules ressources ?

Lors des derniers webinars, nous avons constaté une demande importante des membres de recevoir de l'information sur de nouveaux sujets. Les webinars laissaient finalement assez peu de temps pour s'approprier la thématique puis pour pouvoir échanger - dans des groupes hétérogènes et avec un intervenant expérimenté. En plus des problèmes de temps et de connexion. Ici vous pourrez visionner la capsule quand vous êtes disponibles et que vous avez une connexion.

Aussi nous mettons provisoirement les webinars entre parenthèses pour tester ce nouveau format. A terme, nous pensons qu'ils pourront devenir complémentaires.

Qu'est-ce qu'on entend par capsule ressource ?

Le format que nous avons imaginé est flexible mais est globalement le suivant :

  • Un ou plusieurs intervenants expérimentés sur la thématique présentent rapidement le cadre d'un sujet : description, enjeux, principes clés
  • Un schéma ou une vidéo retrace ensuite la/les/l'une des démarches méthodologiques possibles pour travailler le sujet
  • Plusieurs témoignages d'acteurs viennent compléter cette explication pour compléter, de préférence en vidéo, seuls ou à plusieurs
  • Des documents complémentaires peuvent être proposés pour approfondir

Point intéressant : la capsule ressource peut parfaitement être proposée et réalisée par un membre du Réseau, avec l'appui ou en coordination avec l'équipe RAFOD

Par quoi va-t-on commencer ?

La première capsule ressource en phase de test concernera la prospective territoriale. Concrètement, vous pourrez y découvrir la prospective territoriale (c'est quoi, à quoi ça sert, quelles étapes et points clés?) et entendre les témoignages de plusieurs professionnels du Réseau après une première approche de la prospective territoriale. Vous pourrez ainsi vous faire une idée, échanger des idées, voire décider d'approfondir le sujet à plusieurs.

C'est aussi un bon moyen de découvrir cette approche qui constituera le thème du prochain atelier du Réseau, point de départ du programme In'Co.

 

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